5 Voorwaarden om nieuwe werkvormen zoals agile en zelforganisatie tot een succes te maken

Wendbare adaptieve manieren van werken lijken steeds meer het noodzakelijk alternatief te worden voor de loggere bureaucratische vormen van werken. We worden allemaal uitgedaagd met slimme oplossingen te komen, klanten nog beter te bedienen, nieuwe innovatieve producten of

benaderingen te verzinnen en intelligente partnerships aan te gaan. Meer initiatief, meer eigen verantwoordelijkheid, meer eigenaarschap en meer zelf nadenken. Leiderschap wordt van ons allemaal.

Wat zijn de voorwaarden om goed te kunnen werken in deze nieuwste organisatiedesigns en wat vraagt dat van jou als teamlid?

Door Jules Koster, expert bij de Baak op het gebied van maatwerktrainingen (https://debaak.nl/maatwerk/) rond nieuw organiseren.

Welke voorwaarden zijn van belang om als medewerker goed te kunnen werken in de wendbare, post-bureaucratische organisatie?

1. Autonomie

Goedwerkende autonomie ontstaat door vertrouwen, transparantie en empathie. Managers zullen erop moeten vertrouwen dat medewerkers de ruimte die hen ter beschikking staat ook goed gebruiken en omgekeerd, medewerkers zullen hun managers, als die er nog zijn, moeten vertrouwen dat als het een keer misgaat je niet meteen op je donder krijgt. Maximale en voortdurende transparantie van beide zijden en je verplaatsen in de positie van de ander, helpt enorm om wederzijds vertrouwen te versterken. Duidelijke projectopdrachten, met een eigenaar en een afgesproken mate van autonomie, helpen teams om zelfstandig de resultaten te behalen.

2. Grenzen

De wirwar aan regels wordt vervangen door een helder kader dat de grenzen van de autonomie, van het gezamenlijk speelveld aangeeft. Hier helpt het enorm als iedereen een stem heeft gehad in het vaststellen van die grenzen en deze ook in de ogen van de betrokkenen zinnig zijn. Bij zelforganisatie en zelfmanagement hoort ook zelfbegrenzing en zelfdiscipline. Binnen dit heldere, met elkaar gecreëerde kader is ruimte voor het varen van je eigen koers, voor eigen verantwoordelijkheid.

3. Bedoeling

Als individuen en teams een grotere ruimte hebben gekregen om zich te bewegen en wendbaar te zijn, is het hebben van een gezamenlijk en richtinggevend intrinsiek doel van groot belang. Het helpt als iedereen min of meer op een lijn zit als het gaat om de bedoeling van de organisatie en bij twijfel in de geest van de gezamenlijke bedoeling weet te handelen. Als de instructie niet meer van hogerhand komt dan zal de richting waarheen de organisatie gaat gevonden moeten worden in en tussen de teams of eenheden. Community meetings waarin deze gezamenlijke richting verkend en bevestigd wordt, geven meer richting en onderlinge afstemming dan de strategienota die uit een directiekamer komt.

4. Communicatie

Naarmate de verticale hiërarchische druk afneemt en vervangen wordt door horizontale afstemming en coördinatie, is het belangrijk de kwaliteit van de interne en externe dialoog zo hoog mogelijk te houden. Als je team zelfsturend is en er geen manager is, dan moet je je eigen conflicten oplossen. Hoe heb je pittige discussies met elkaar en blijf je toch ongelofelijk goede collega’s? Hetzelfde geldt voor de relatie en coördinatie tussen teams, het is een voortdurend proces van communicatief handelen, van afstemming, van elkaar helpen en beter worden en niet slechts van je eigen gang gaan. Het relationeel netwerk tussen mensen intern en extern en tussen interne en externe spelers, kortom de community als geheel is ‘de baas’ geworden.

5. Zelfkennis

Voor de teamleden is zelfkennis cruciaal. In zelfsturende teams moet snappen waar jouw toegevoegde waarde ligt, welke taken en rollen het beste passen bij jouw talenten. We organiseren niet langer mensen in functies, maar het werk in taken en rollen. Het is aan jou en je collega’s uit te zoeken welke mix aan taken en rollen het beste uit jou naar boven halen. Leiderschap rouleert en wanneer je even de lead hebt, hoe breng jij het team verder? Je sterktes kennen, erop voortbouwen en verder ontwikkelen, inzicht in teamdynamiek en groepsprocessen, hoe je tot besluitvorming komt, hoe je leert met elkaar, het is zelfkennis die naarmate de ruimte voor zelfsturing groter wordt, essentieel is voor zinvol werken met mooie resultaten. Eigen leiderschap en bewust omgaan met de ruimte die jij nodig hebt in verbinding met anderen, voelt niet alleen goed, het helpt anderen ook vooruit!.

Wat zijn de faalfactoren?

Geen top-down quick fix

Wendbaarheid in de organisatie brengen doe je niet op een achternamiddag, het is geen quick fix. Zelforganisatie, zelfsturing, zelfmanagement hebben impact op het hele leiderschapssysteem in de organisatie: op de Top, het Midden en de Uitvoering. Je kunt niet als leiding van een bedrijf bij wijze van laatste autoritaire daad top-down zelfsturing invoeren. Voorbeeldgedrag en ook daadwerkelijk doen wat je zegt is de sleutel voor succes. Ga het gesprek aan in de organisatie, start een paar pilots met teams die graag willen, zorg dat het nog beter gaat als de kring groter wordt gemaakt.

Exploitatie én Exploratie

Als je doorgaat met hetzelfde krijg je ook hetzelfde. Als de omgeving wat anders van je vraagt, heeft stug doorgaan met alleen maar hetzelfde niet zoveel zin. Wenbaarheid vergroot het dynamisch vermogen van de organisatie, dat wil zeggen dat de organisatie zo ingericht is dat zowel de lopende exploitatie zeer efficiënt gedaan wordt en dat adequate exploratie leidt tot het verzilveren van innovatie.