Leren en Leiderschap in Organisatieinnovatie

Inleiding

Er waait een frisse wind door bedrijven en instellingen in Nederland. Zelden werd in de afgelopen decennia zoveel geëxperimenteerd met andere vormen van organiseren, sturen en leiden. We zijn aan het “kantelen”, wendbaarder (lean, scrum & agile) aan het worden en aan de zelfsturing alsof het een lieve lust is. Langzaam raken deze vernieuwingen elkaar (connecting the dots), versterken elkaar en ontstaan er organisatievormen die breken met het industriële management denken en handelen van de afgelopen 200 jaar.

Future proof organisaties innoveren

In al deze experimenten vinden we hetzelfde grondpatroon terug: organisaties vernieuwen zichzelf onophoudelijk om een beter fit te hebben met de omgeving waarin zij hun activiteiten ontplooien. Organisaties die nog niet aan het eind van hun lifecycle zijn kunnen toe met meer van hetzelfde. Organisaties die wel aan het einde van hun lifecycle zijn, staan voor de uitdaging zichzelf opnieuw uit te vinden en met een ‘leap of faith’ een ongewisse toekomst in te stappen.

Als we de theoretische beschouwingen mogen geloven, leven we in een tijd waarin complexiteit en snelheid enorm zijn toegenomen. Er is zelfs een afkorting voor bedacht, die veelvuldig gebruikt wordt: VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous). In de VUCA wereld wordt de gemiddelde leeftijd van bedrijven steeds korter en de selectie door concurrentie steeds zwaarder. In toenemende mate komen bedrijven en instellingen in een situatie terecht waarin meer van hetzelfde niet zal werken en het nodig is een context te creëren waarin gewone mensen, buitengewone dingen gaan doen.

Het tempo van de vernieuwing gaat omhoog, de druk op innovatie neemt toe, de noodzaak om te leren hoe we anders kunnen organiseren, leiden en samenwerken groeit. Combineer dit met de verlangens en wensen van nieuwe generaties professionals die de organisaties bevolken, dan spreken we niet over een frisse wind, maar een pittig briesje. Lekker weer voor goede stuurlui.

In dit paper belichten we wat we als belangrijkste leeruitdaging zien voor organisaties die willen breken met oude, belemmerende denk- en handelwijzen; welke vernieuwende alternatieven er zijn, en bespreken we enkele cases van bedrijven die al lerende andere vormen van futureproof organiseren, sturen en leiden gevonden hebben.

Wat is gaande?

Laten we nog even naar dat grondpatroon van al die vernieuwende experimenten kijken, wat zien we dan?

1. Van hiërarchie naar netwerk

Er is een groeiende trend in Nederland en daarbuiten om de op traditionele managementlogica gestoelde top down hiërarchische vorm van sturen en organiseren te vervangen door een veel plattere netwerkorganisatie vorm waarin binnen heldere kaders zelfsturende (klant)teams alle ruimte hebben om waarde te leveren voor klanten.

Jos de Blok is nationaal en ook internationaal (door het boek van Frederic Laloux: Reinventing Organizations) zo langzamerhand beroemd geworden door de wijze waarop Buurtzorg Nederland (10.000 medewerkers) georganiseerd is en geleid wordt. Buurtteams van 10-15 verpleegkundigen regelen met elkaar alles wat voorheen door managers werd gedaan en blijken die taken (kantoor regelen, salaris vaststellen, werkverdeling maken, etc.) heel goed zelf te kunnen uitvoeren. Buurtzorg Nederland doet het op alle mogelijke indicatoren beter dan haar voorgangers en collega zorgverleners. Buurtzorg Nederland is inmiddels een bron van inspiratie voor zorginstellingen die met zelfsturende teams willen werken.

2. Efficiënter en betere performance

Plattere netwerkorganisaties met ondernemerschap, leiderschap, eigenaarschap, besluitvorming en zelfsturing laag in de organisatie, bij de klantteams doen het over het algemeen beter, dan klassieke hiërarchische organisaties. Zowel wat de harde als de zachte factoren betreft. Klassieke hiërarchische organisaties zijn in hun informatietransfer, besluitvorming en executie te traag en te weinig slagvaardig om te kunnen voldoen aan wat de moderne complexe markten van deze tijd vragen.

3. Anders sturen en leiden

Deze nieuwe vormen van organiseren blijken niet alleen erg effectief te zijn, zij doen doorgaans ook een groot beroep op en creëren eigenaarschap, betrokkenheid en werkplezier. De vernieuwde organisatiecontext draagt bij aan een cultuur waarin iedereen leiderschap kan tonen en waarin gedeelde waarden en waar het bedrijf voor staat belangrijker zijn dan het setje KPI’s. Het sturen en leiden van deze organisaties die ‘om’ zijn gegaan, is duidelijk anders dan in traditionele organisaties.

Wat zijn de kenmerkende building blocks?

1. Kleine zelfsturende teams

De nieuwe organisatievormen hebben een grote voorkeur voor het werken in kleine slagvaardige teams (10 -15 p.), waarin een groot deel van de managementtaken niet meer door een manager gedaan worden, maar door de teamleden zelf.

Er wordt niet meer omhoog gekeken, maar naar buiten. Niet de baas wordt bediend, maar de klanten. Van Top push naar market/client pull.

2. Van controle & command naar vertrouwen & support.

McGregor 1960 Human side of Enterprise. Theory X en Theory Y . Als deze mind shift eenmaal is gemaakt, kan ieder traditioneel managementinstrument op de helling. Alle systemen die gebaseerd zijn op controle (van tijd, uren, vakantiedagen, declaraties, beoordeling, etc.) of op individuele incentives en bonussen worden omgebouwd naar supportsystemen. Deze nieuwe manieren van managen en organiseren leiden tot een veel beter benutten van het potentieel aan kennis, talent, ervaring en creativiteit dat doorgaans in een organisatie al aanwezig is

3. Transparantie

Alle informatie is voor iedereen toegankelijk en er wordt met korte feedback loops gewerkt zodat de teams direct kunnen volgen hoe zij presteren en kunnen bijsturen waar dat nodig is. Flash reports.

Visie & Kaders

Van winst naar waarden

Steeds meer bedrijven komen erachter dat winstmaximalisatie als bedrijfsdoelstelling een wel erg kortzichtige door aandeelhouderswaarde gedreven doelstelling is. Veel bedrijven en instellingen zijn hun maatschappelijke waarde uit het oog verloren. Zij weten niet meer wat hun WHY (Sinek), of hun bedoeling (Wouter Hart) is. Deze visie helder neerzetten zodat het richting en betekenis geeft aan wat medewerkers doen en de ‘randen van het zwembad’ goed met elkaar afspreken, is eigenlijk op hoofdlijnen wat nodig is om zelfsturing te faciliteren.

Van verticale naar horizontale druk

Tot die afspraken behoort zeker ook hoe de teams onderling samenwerken en in die samenwerking de evolutie van de organisatie ter hand nemen. Verticale druk wordt vervangen door horizontale druk; in teams en tussen teams.

Is dit te leren?

Ja, het is te leren, mits de betrokkenen zich realiseren dat het hier om ‘diep’ leren gaat en dat persoonlijke transitie en organisatie transitie hier hand in hand gaan. Het loslaten van oude verstarrende patronen, overtuigingen en aannames en het onderzoeken van zin-rijke nieuwe wegen in een complexe wereld vraagt om leerprocessen waarin Hoofd, Hart en Handen aangesproken worden. We kunnen pyramides omkeren en organisaties ‘ontbossen’ en claimen dat we zelfsturend zijn, maar dat zal slechts van korte duur zijn als we emotioneel blijven verlangen naar een baas en in die afhankelijkheid machteloos blijven.